Menu

Pismo nowoczesnej

pielęgniarki i położnej

Oficjalny kwartalnik naukowy Polskiego Towarzystwa Pielęgniarstwa Specjalistycznego

Zobacz koszyk

Panel logowania:

Pielęgniarstwo Specjalistyczne nr. 2
Punktacja MNiSW 2019: 3

W numerze:

1. Analiza Kompetencji Menedżerskich Pielęgniarek Na Stanowiskach Kierowniczych W Ocenie Pracowników

2. Losy Zawodowe Absolwentów Studiów Licencjackich Na Kierunku Pielęgniarskim Śląskiego Uniwersytetu Medycznego W Katowicach

3. Ocena Stanu Wiedzy Pielęgniarek Chirurgicznych Dotyczącego Znajomości I Stosowania Opatrunków Do Terapii Podciśnieniowej ? Vac (Vacuum Assisted Closure) W Leczeniu Ran Przewlekłych.

4. Pobrania Narządów U Dawców Po Nieodwracalnym Zatrzymaniu Krążenia ? Przegląd Dostępnego Piśmiennictwa Naukowego

5. Wybrane Aspekty Opieki Pielęgniarskiej Nad Pacjentem Po Przeszczepieniu Nerki Od Dawcy Zmarłego ? Przegląd Dostępnego Piśmiennictwa Naukowego

pielęgniarstwo

Analiza kompetencji menedżerskich pielęgniarek na stanowiskach kierowniczych w ocenie pracowników

Streszczeniewersja polskawersja angielska

Wprowadzenie:

Zarządzanie pozwala na realizowanie programu i celów danej jednostki z wykorzystaniem zasobów ludzkich. Liderzy bardzo często pomijają ważny aspekt jakim jest samo przywództwo i działania związane z wywieraniem wpływu na innych. Przy dobrym zarządzaniu pracownicy czują się bezpieczniej i pewniej. Celem pracy była analiza oceny przez pracowników kompetencji menedżerskich u pielęgniarek na stanowiskach kierowniczych w oddziałach szpitalnych.
Badania przeprowadzono od sierpnia 2018 do grudnia 2018 r. W badaniu wzięło udział 328 osób. Badane osoby to pracownicy szpitali zatrudnieni na stanowiskach pielęgniarskich w Szczecinie, oraz pracownicy zatrudnieni na stanowiskach pielęgniarskich w całej Polsce. Badania przeprowadzono metodą kwestionariusza ankiety, oraz ankietą internetową.
W grupie badanych pielęgniarek/rzy duża część ankietowanych uważa, że jego pracodawca nie ma zdolności do budowania zespołu, badani oceniali także nisko kreatywność menadżera.
Duże niezadowolenie badanych jest widoczne także w ocenie współpracy ze swoim przełożonym. Bardzo duża część ankietowanych wskazała, że nie ufa swojemu przełożonemu.
Kompetencje menedżerskie przełożonego według badanych są niskie szczególnie w zakresie zaspokajania potrzeb społecznych pielęgniarki.

Cel pracy:

Celem pracy była analiza oceny przez pracowników kompetencji menedżerskich u pielęgniarek na stanowiskach kierowniczych w oddziałach szpitalnych.

Materiał i metodyka:

Za podstawę do ułożenia pytań kwestionariusza posłużyło kilkanaście wskaźników charakteryzujących kompetencje menedżerskie w opinii podwładnych, ocenę satysfakcji zawodowej, ocenę stylu zarządzania w oddziale, ocenę zespołu w oddziale, komunikację w zespole, oraz ocenę wizerunku pielęgniarki.
Zastosowano autorski kwestionariusz ankiety. Teoria motywacji oparta na piramidzie potrzeb Maslowa [5, 6, 7], oraz analiza programów wdrożeniowo-rozwojowych dla kadry kierowniczej, która wprowadza do organizacji normy, zasady, reguły, oraz narzędzia dające możliwości na wykorzystanie potencjału pracowników, stały się podstawą do skonstruowania kwestionariusza ankiety wykorzystanego w badaniu.
Badania przeprowadzono od sierpnia 2018 do grudnia 2018 r. W badaniu wzięło udział 328 osób. Badane osoby to pracownicy szpitali zatrudnieni na stanowiskach pielęgniarskich w Szczecinie, oraz pracownicy zatrudnieni na stanowiskach pielęgniarskich w całej Polsce. Badania przeprowadzono metodą kwestionariusza ankiety, oraz ankietą internetową.
Osobom, które wyraziły zgodę na udział w badaniu, przedstawiono cel i sposób przeprowadzenia badania. Każda osoba otrzymała rzetelną informację na temat zasad dotyczących anonimowości i ochrony prywatności wszystkich uczestników badania. W celu zachowania standardów etycznych w badaniach kierowano się zaleceniami Deklaracji Helsińskiej. Szczegółową charakterystykę grupy przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Charakterystyka badanej grupy

Lp./ No. Zmienna różnicująca / Differentiating variable N %
1. Płeć kobiety 311 95,1
mężczyźni 16 4,9
2. Wiek z podziałem na kategorie 20-30 89 27,3
30-40 103 31,6
40-50 14 4,3
50-60 120 36,8
3. miejsce zamieszkania wieś 94 28,7
miasto 233 71,3
4. stan cywilny panna / kawaler 136 41,6
mężatka / żonaty 191 58,4
5. wykształcenie średnie 55 16,8
zawodowe 6 1,8
licencjackie 80 24,5
wyższe 186 56,9
6. poczucie własnej wartości niskie 24 7,3
średnie 143 43,7
wysokie 160 48,9
7. własna ocena efektywności pracy w warunkach stresogennych potrafię efektywnie pracować w warunkach stresogennych 267 81,7
nie potrafię efektywnie pracować w warunkach stresogennych 60 18,3

N - wielkość próby / liczebność próby

Wyniki:

Dane nominalne zostały opisane jako n (%), zaś dane ilościowe jako mediana (IQR: Q1 - Q3 - rozstęp międzyćwiartkowy) z uwagi na porządkowy charakter skali pomiarowej. Porównanie grup dla zmiennych nominalnych wykonano przy użyciu testu chi-kwadrat lub dokładnego testu Fishera, gdy liczebność grup nie pozwalała na użycie testu chi-kwadrat, z określeniem siły efektu za pomocą współczynnika V-Cramera. Zmienne porządkowe porównano nieparametrycznym testem U Manna-Whitneya. Korelację pomiędzy zmiennymi porządkowymi obliczono za pomocą współczynnika korelacji Spearmana. Wszystkie testy były dwustronne, przy poziomie istotności 0,05. Analizę statystyczną przeprowadzono w pakiecie statystycznym R, wersja 3.5.1 (http://cran.r-project.org).

W pierwszym kroku analizy sprawdzono zależność pomiędzy zaufaniem do przełożonego a wybranymi obszarami pracy z zespołem. Potwierdzono istotną statystycznie zależność pomiędzy zaufaniem do przełożonego a poczuciem pracowników, że przełożony stwarza atmosferę zaangażowania i współpracy, w której członkowie zespołu chętnie zgłaszają swoje pomysły, χ2 (1, N = 327) = 155,44, p < 0,001. Przełożeni, którym pracownicy ufają, w 73% przypadków (n = 117) tworzą atmosferę zaangażowania i współpracy, podczas gdy w grupie przełożonych nie obdarzonych zaufaniem podwładnych, tylko 5% (n = 9) przełożonych stwarza środowisko zaangażowania. Siłę zależności oceniono współczynnikiem V Cramera, który wskazuje na dużą siłę związku pomiędzy obiema zmiennymi (V = 0,70), Tabela 2.

Relację pomiędzy zaufaniem do przełożonego odniesiono do poczucia pracowników, że przełożony wspiera różnice zdań i aktywnie słucha. Również w tym przypadku potwierdzono istotną statystycznie zależność pomiędzy obiema zmiennymi o dużej sile, χ2 (2, N = 325) = 119,45, p < 0,001, V = 0,61. W grupie przełożonych, którym ankietowani ufają, tylko 11% (n = 18) nie wspiera różnic zdań w opinii podwładnych, a prawie połowa (48%, n = 76) takie wsparcie wykazuje. Z kolei dla grupy przełożonych, którym podwładni nie ufają, ponad połowa przełożonych (61%, n = 100) nie kreuje środowiska wsparcia różnicy zdań i aktywnego słuchania, a tylko 3% (n = 5) przełożonych taką atmosferę stwarza, Tabela 3.
Zależnością związaną z zaufaniem do przełożonego było porównanie obdarzania przełożonego zaufaniem do odczucia podwładnych dotyczącego jego wiary w zespół, ocenianej na skali 1 - 5. Analiza wskazuje, że mediana oceny wiedzy istotnie statystycznie różniła się pomiędzy grupami przełożonych, którym podwładni ufają, a tymi, którzy nie zdobyli zaufania swoich pracowników, W = 3860, p < 0,001. Przełożeni, którym pracownicy ufają, mają wiedzę ocenioną na średnim poziomie 4 pkt (IQR: 4 - 5pkt), zaś grupa przełożonych nie obdarzonych zaufaniem ma wiedzę ocenioną na poziomie niższym o 2 punkty (IQR: 2 - 3 pkt), Tabela 4.

Tabela 2
Porównanie zaufania podwładnych do przełożonego i odczucia podwładnych nt. tworzenia atmosfery zaangażowania i współpracy przez przełożonego

Tworzenie atmosfery zaangażowania i współpracy Zaufanie do przełożonego p
Nie Tak
N 167 (100,0%) 160 (100,0%) χ2 = 155,44
df = 1, p < 0,001
V = 0,70
Nie 158 (94,6%) 43 (26,9%)
Tak 9 (5,4%) 117 (73,1%)

N - wielkość próby / liczebność próby, p - istotność statystyczna, χ2 - wartość statystyki chi-kwadrat, df - liczba stopni swobody, V - współczynnik V-Cramera
Tabela 3
Porównanie zaufania podwładnych do przełożonego i odczucia podwładnych nt. wspierania różnicy zdań i aktywnego słuchania przez przełożonego
Wspieranie różnicy zdań i aktywne słuchanie przełożonego Zaufanie do przełożonego P
Nie Tak
N 165 (100%) 160 (100,0%) χ2 = 119,45
df = 2, p < 0,001
V = 0,61
Nie 100 (60,6%) 18 (11,3%)
Czasami 60 (36,4%) 66 (41,3%)
Tak 5 (3,0%) 76 (47,5%)

N - wielkość próby / liczebność próby, p - istotność statystyczna, χ2 - wartość statystyki chi-kwadrat, df - liczba stopni swobody, V - współczynnik V-Cramera

Tabela 4
Porównanie zaufania podwładnych do przełożonego i odczucia podwładnych nt. wiedzy przełożonego
Wiedza przełożonego
(skala 1-5)
Zaufanie do przełożonego p
Nie Tak
N 167 160 W = 3860
p < 0,001
Mediana (Q1 -Q3) 2,00 (2,00 - 3,00) 4,00 (4,00 - 5,00)
Różnica median (95% CI) 2,00 (2,00 - 2,00)

N - wielkość próby / liczebność próby, p - istotność statystyczna, W - wartość statystyki W testu Wilcoxona, Q1 - Q3 - rozstęp międzyćwiartkowy, CI - poziom ufności

Następnie ocenie poddano istnienie zależności pomiędzy oceną kreatywności przełożonego, a oceną jego wiedzy i przedsiębiorczości przez podwładnych (wszystkie zmienne ocenione na skali 1 - 5). Stwierdzono, że istnieje istotna statystycznie dodatnia zależność o znacznej sile pomiędzy kreatywnością a wiedzą przełożonego, rs = 0,54, p < 0,001, jak również pomiędzy kreatywnością a przedsiębiorczością przełożonego, rs = 0,54, p < 0,001, Tabela 5.

Tabela 5
Porównanie korelacji pomiędzy oceną kreatywności przełożonego a oceną jego wiedzy i przedsiębiorczości przez podwładnych
Zależność pomiędzy kreatywnością a: Współczynnik korelacji rho Spearmana p
N 327
Wiedzą 0,54 <0,001
Przedsiębiorczością 0,54 <0,001

p - istotność statystyczna, N - wielkość próby / liczebność próby

Analizie poddano również zależność pomiędzy zaufaniem do przełożonego a jego wiekiem i tutaj potwierdzono istotną statystycznie zależność o niewielkiej sile efektu (dokładny test Fishera, p = 0,037, V = 0,14). Przełożeni w wieku powyżej 50 lat byli istotnie częściej obdarzani zaufaniem niż grupa w wieku poniżej 50 lat, Tabela 6.

Tabela 6
Porównanie zaufania podwładnych do przełożonego a jego wieku
Wiek przełożonego Zaufanie do przełożonego p
Nie Tak
N 167 (100,0%) 160 (100,0%) p = 0,037
V = 0,14
20-30 lat - 4 (2,5%)
30-50 lat 110 (65,9%) 91 (56,9%)
Powyżej 50 lat 57 (34,1%) 65 (40,6%)

N - wielkość próby / liczebność próby, p - istotność statystyczna, V - współczynnik V-Cramera

Wnioski i podsumowanie:

Dyskusja
Badani wskazywali, iż zarządzanie i poszczególne kompetencje menedżera w dużym stopniu nie są dla nich zadowalające.

Duże niezadowolenie badanych jest widoczne także w ocenie współpracy ze swoim przełożonym. Bardzo duża część ankietowanych wskazała, że nie ufa swojemu przełożonemu. Człowiek ma duże potrzeby oparte na piramidzie potrzeb Maslowa takie jak poczucie bezpieczeństwa, przynależności do zespołu, uznania, samorealizacji. Badani wskazywali znaczne braki w zakresie kompetencji związanych z zaspokojeniem tego typu potrzeb [ 9 ]. Podobne wyniki badań przeprowadzone przez Kędry i Nowocień [10] wykazały, że wykonywanie zawodu pielęgniarki jest związane z silnym stresem i zaspokojeniem potrzeb z piramidy potrzeb Maslowa. Niezadowolenie i frustracja pracowników służby zdrowia będzie wpływać niekorzystnie na efektywność pracy. Analiza przeprowadzona przez Ogińską i Żuralską [11] wskazuje, że czynnikiem wywołującym napięcie jest przeciążenie obowiązkami niekompetencja menadżera oraz nieodpowiednia organizacja pracy.
W opracowaniu wyników badań sumowano wskaźniki charakteryzujące lidera w ocenie pracownika. 44,4 % ankietowanych określiła swojego bezpośredniego przełożonego za osobę niekompetentną na stanowisku menadżera. W grupie badanych pielęgniarek/rzy ponad 61,5% ankietowanych zauważa, że jego kierownik nie stwarza atmosfery zaangażowania i współpracy. Mniejsza część badanych osób (24,9%) przyznało, że ich przełożony wspiera różnice zdań i aktywnie ich słucha. W 36,3% badani odpowiedzieli na zadane pytanie, że ich lider nie wspiera różnic zdań, w 38,8% odpowiedzieli że robi to czasami.
Analiza przeprowadzona przez Kosińską i Pilarz wykazała, że konflikty, brak poczucia przynależności do zespołu, poczucie złej organizacji pracy, izolacja, odrzucenie mogą być źródłem stresu w pracy, których powinniśmy starać się uniknąć w zespole. Niebezpieczeństwa tego typu może kontrolować lider, dążąc do sytuacji gdzie wszyscy członkowie danej grupy zawodowej będą mogli czuć się bezpiecznie i komfortowo [10]. Kompetencje menedżerskie można i trzeba nabywać. Kandydat na kierownika może posiadać cechy lidera, jednak jeśli obszary rozwoju i zdobywania wiedzy w tym zakresie nie są rozwijane, to mogą znacznie obniżyć nie tylko efektywność zespołu, ale także wpływać na wypalenie zawodowe pracowników.
Nie doceniamy procesów związanych z budowaniem zespołów i jak duży na efekt pracy ma grupa osób, które współdziałają ze sobą i wywierają na siebie wpływ ze względu na swoje potrzeby i cele [12]. Zastraszanie, izolacja, czucie się bezużytecznym, niedocenianym, odrzuconym, są nierzadko źródłem stresu, których staramy się uniknąć. Niebezpieczeństwa wewnętrzne może kontrolować lider, dążąc do stworzenia kultury w której pracownicy nie muszą bać się siebie nawzajem [13]. Badania wskazują że istotny wpływ na odczucia pracownika mają relacje interpersonalne i poczucie przynależności zespołowej [14,15]. Zintegrowany zespół to współdziałające ze sobą i uzupełniające się osoby mające ten sam cel [16]. Dlatego też, wymaga on współdziałania wszystkich jej uczestników: zarówno zarządzających jak i pracowników. I tylko wówczas, gdy taka współpraca zostanie nawiązana możemy pracować bardzo wydajnie oraz skutecznie na rzecz pracodawcy [17]. Obecnie kształcenie oraz rozwój personelu są uznawane za podstawę w dążeniu do sukcesu przedsiębiorstw [18,19].
Wnioski

  1. Ankietowani ufają przełożonym, którzy wspierają różnice zdań oraz stwarzają atmosferę zaangażowania i współpracy, w której członkowie zespołu chętnie zgłaszają swoje pomysły.
  2. Kompetencje menedżerskie przełożonego w opinii pracownika są niskie w zakresie wspierania różnicy zdań i aktywnego słuchania przez przełożonego.
  3. Badania wykazały znaczne niezadowolenie pracowników w zakresie zaufania do lidera, kreatywności menadżera i zdolności budowania zespołu.

Słowa kluczowe (zgodne z aktualną listą Medical Subject Heading (MeSH)):

zarządzanie, pielęgniarka, satysfakcja zawodowa

The analysis of management competencies of nurses on managerial positions in the opinion of employees

Streszczeniewersja polskawersja angielska

Wprowadzenie:

Management allows realising programs and aims of employees, by using human resources. Leaders very often underestimate significant aspect, which is management in itself and actions related with exerting impact on the others. With the good management, employees feel more confident . The aim of this research was analysis of grades of management competencies of nurses on managerial positions, given by employees.
The research was held between August 2018 and December 2018. 328 employees took part in survey. Examined persons were empoyees of hospitals hired on nursery positions in Szczecin and in rest of Poland. The research was held with the method of questionnare survey and internet survey.
Significant part of respondents claim that his/her employer does not have abilities necessary to build a team. Respondents also rated low the creativity of the manager. A major part of respondents pointed, that they did not trust his/her employer. According to respondents, management competencies of employers are especially low in terms of fullyfiyng social needs of nurses

Do góry

WYDAWNICTWO "DUX"

ul. Karola Miarki 11/1, 41-902 Bytom, Polska, tel. 503066297Projekt i wykonanie: GrafikNet

Zgodnie z art. 13 ust. 1 i ust. 2 rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (RODO), informujemy, że Administratorem Państwa danych osobowych jest firma Wydawnictwo "DUX", ul. Karola Miarki 11/1, 41-902 Bytom. Przetwarzanie Państwa danych osobowych będzie się odbywać na podstawie art. 6 RODO w celach statystycznych, marketingowych i analizowaniu ruchu na stronie internetowej. Profilowanie używane jest w Google Analytics, Google Ads. Dane będą przechowywane przez okres od 30 dni do 5 lat. Posiadacie Państwo prawo dostępu do swoich danych osobowych, prawo do ich sprostowania, usunięcia. Strona wykorzystuje pliki cookies. Mogą Państwo zablokować tę opcję samodzielnie w ustawieniach przeglądarki.Akceptuję